Risco Reputacional: o poder do intangível
14 de maio 2013
Autora: Gabriela Guimarães
A reputação de uma empresa é uma vantagem competitiva que leva a resultados mensuráveis, e apoia-se no compêndio de como os acionistas e os clientes vêem a organização. A aquilatação deles baseia-se nas informações fornecidas pela empresa acerca da sua visão estratégica, missão e valores, bem como na publicação de seus números e divulgação de seus projetos. Além disso, estrutura-se no comportamento das ações no decorrer do tempo, na avaliação da organização por parte de outros, como pesquisadores de opinião e agências de “rating”. Não menos significativo, é a avaliação baseada no desempenho da empresa, como a lucratividade e sua responsabilidade social, construindo uma “empresa cidadã”.
“O risco de reputação é particularmente danoso para os bancos, uma vez que a natureza de seus negócios requer a manutenção da confiança de depositantes, de credores e do mercado geral. ” BANK OF INTERNATIONAL SETTLEMENTS (1997). Core Principles for Effective Banking Supervision. Bank of International Settlements. Basel Committee on Bank Supervision.
Dados de uma pesquisa realizada pela Universidade de Oxford em out/02 indicam que a reputação de uma empresa pode corresponder a cerca de 40% de seu valor de mercado.
Nesse sentido, tanto a comunicação, como comportamentos baseados nos mais elevados padrões éticos, são fundamentais na construção da percepção dos públicos (acionistas, clientes, fornecedores, etc.) acerca da identidade da empresa, assim significando maior ou menor grau de admiração, respeito, simpatia e credibilidade por parte dessas pessoas. Noutro sentido, denota-se que o risco reputacional caracteriza-se pela perda de rendimento, declínio na carteira de clientes, litígios caros ou saídas de funcionários relevantes.
Segundo pesquisa da consultoria americana Reputation Institute, as organizações com reputações sólidas têm probabilidade de ter lucros maiores e mais estáveis, facilidade para recrutar e reter os melhores funcionários e maior probabilidade de resistir aos desafios de uma crise.
A questão crucial é como mensurar esse valioso ativo intangível que é a reputação e/ou o risco reputacional, sendo este último o cálculo estimado da atual posição da organização sob a ótica dos seus clientes e acionistas, bem como a sua habilidade em operar com sucesso no ambiente atual e responder a crises. No entanto, favorece tal avaliação, a existência de diretrizes e políticas claras e bem definidas de comunicação com as “partes interessadas” ou os “stakeholders”, em inglês; o treinamento regular dos colaboradores da organização; assim, como a implementação de processos e ações integradas, realizadas através de uma gestão ética e transparente.
Além disso, a capacidade de a organização conhecer e atender às expectativas de suas “partes interessadas”, incluído aí não só os acionistas e clientes, mas também os funcionários, os fornecedores, a comunidade e a própria mídia e o governo, é diretamente proporcional ao maior ou menor grau de reputação, o que permite avaliar quais medidas devem ser tomadas a fim de reparar eventuais danos à imagem e reputação da empresa, bem como proporcionar o ambiente favorável à implementação de políticas que visem “blindar” esse patrimônio imaterial.
Vale salientar que a imagem é diferente de reputação, que por sua vez é diferente de identidade corporativa. A imagem está relacionada à maneira como a própria organização se apresenta ao público (ex. atividades do Instituto Coca-Cola Brasil, que promove e divulga na mídia programas transformacionais de significativo impacto no desenvolvimento socioambiental do País), ao passo que a identidade corporativa é a maneira com que as “partes interessadas” vêem e avaliam a empresa (ex. a perda de terreno da empresa fundada por Steve Jobs, Apple, para a Sansung e Microsoft, de acordo com a visão dos jovens1 Por outro lado, a reputação, como defendem muitos autores, é muito mais ampla e perdurável que a imagem e identidade, além de agregar diversos conceitos. A título de analogia, pode-se dizer que uma imagem pode ser construída com uma série de comerciais de cinco minutos, à medida que a reputação pode levar cinqüenta anos para ser construída, e cinco segundos para ser destruída.
Nesse sentido, é a opinião de Charles J. Fombrun, da renomada Stern University – Escola de Negócios da Universidade de Nova York, para quem “as reputações se formam ao longo do tempo, de acordo com a interpretação que os observadores fazem dos padrões e ações corporativos e, uma vez formadas, são resistentes a mudança, mesmo diante de informações discrepantes…”
Em um discurso na Universidade de Harvard em 2000, Alan Greenspan, presidente do Banco Central Americano, destacou o valor da reputação corporativa na economia de mercado:
“No mundo de hoje, onde idéias gradativamente substituem elementos físicos na geração de valor econômico, a competição pela reputação torna-se uma força significativa impulsionando a economia. Bens manufaturados podem ser facilmente avaliados antes do fechamento de uma transação. No entanto, para aqueles que vendem serviços, a única garantia a ser oferecida é a própria reputação”.
Outra questão que gera muita dúvida é sobre a quem compete administrar a reputação. Em pesquisa com 200 empresas, a Korn/Ferry, empresa de recrutamento a nível executivo, concluiu que quase 2/3 dos CEO´s do mundo entendem que essa responsabilidade é deles. Todavia, os executivos mais seniores entendem que essa responsabilidade não é de uma única pessoa ou posição. O envolvimento de todos os colaboradores da organização, na defesa da reputação da empresa que representam, é fundamental para criação de uma cultura ética e transparente, e não reativa.
Mas, independentemente se sua empresa entende que compete a uma única pessoa ou posição a responsabilidade de administrar a reputação, ou se entende que essa responsabilidade é compartilhada, ela deve antever perigos e engendrar respostas com antecedência, realizando assim um trabalho preventivo de riscos, estabelecendo prioridades para evitar aqueles que afetam a reputação.
Algumas ações, como as abaixo citadas, podem preservar a reputação da sua empresa:
Estruture seus processos e controles internos de forma eficiente e transparente a fim de garantir a satisfação das partes interessadas;
Desenvolva Códigos de Conduta, Ética e Políticas sólidas, que envolvam todos os seus funcionários;
Realize treinamentos periódicos apresentando aos seus colaboradores possíveis situações que podem depor contra a empresa (antecipar-se aos problemas é uma necessidade). Oriente-os sobre a melhor forma de agir frente a adversidades ou a quem comunicar fatos que afrontem as políticas da empresa;
Não associe a sua empresa a práticas consideradas questionáveis ou que agridem o meio ambiente;
Enfrente a sua concorrência de forma ética, respeitando as políticas e código de ética da organização;
Desenvolva planos de contingência para atuarem em circunstâncias de desastres naturais, eventos próprios do setor de atuação da sua empresa ou ataques antagonistas (ex. Denúncia da ONG Centre for Science and Environment (CSE) contra a Coca-Cola pela presença de pesticidas em refrigerantes)
Considerando que o risco reputacional é uma categoria de risco mais invasiva, uma vez que quantificar os seus efeitos é complexo e os mecanismos que geram esses riscos são difíceis de serem compreendidos, algumas ações podem prepará-lo para lidar com problemas potenciais, tais como: (i) identificar as questões com probabilidade de afetar o seu setor (ex. Empresas de equipamentos médicos e hospitalares e a corrupção); (ii) monitorar sites e blogs relacionados aos seu negócio, além das redes sociais; (iii) com a ajuda de consultores externos, desenvolver potenciais cenários de risco; (iv) desenvolver um processo para lidar com crises, determinando o porta-voz da empresa para cada situação hipotética, o órgão de imprensa a ser contatado e determinar estratégias cabíveis para enfrentar o problema; (v) consultar regularmente os acionistas e clientes, a fim de verificar a sua percepção da realidade; (vi) demonstrar segurança e certeza (princípio da certeza) ao levar informações ou esclarecer dúvidas das partes interessadas, dentre outras.
E mais, a definição de uma conduta ética como política de uma organização, permite a cobrança de um posicionamento dos gestores e colaboradores dentro deste perfil, o que resultará no maior comprometimento do público interno, conseqüente alinhamento a esse propósito e redução dos riscos à reputação. Por conseguinte, o posicionamento interno, quando consistente e duradouro, será percebido por outros públicos, o que contribuirá para a reputação corporativa.
Na Universidade do Texas/EUA, uma comparação entre dez grupos de empresas com níveis similares de risco e de retorno, mas com diferentes níveis de reputação, constatou que uma diferença de 60% no resultado do nível de reputação estava associada a uma diferença de 7% do valor de mercado dessas empresas. Considerando-se que o valor médio das corporações avaliadas era de US$ 3 bilhões, cada um ponto de diferença no resultado de reputação (de 6 a 7 numa escala de 10 pontos) equivaleria a um adicional de US$ 53 milhões no seu valor de mercado.
Outro projeto conduzido na Universidade de Kansas-EUA, sugeriu que o ”capital reputacional” pode envolver retornos ainda maiores. Um grupo de professores estudou a correlação entre valor de mercado, book value, rentabilidade e reputação de todas as empresas listadas na revista “Fortune – As mais admiradas empresas”, pesquisadas entre 1983 e 1997. A conclusão foi que, cada mudança de apenas um ponto em reputação estaria associada a uma média de US$ 500 milhões em valor de mercado.
Conclui-se, portanto, que a proteção do ativo reputacional é fundamental para a percepção do valor de mercado da empresa e deve estar alinhada à estratégia empresarial.
